對我來說，設計與商業的結合最令我感興趣的，就是它們分別用截然不同的方式，面對很多的不確定性。
在商業的世界裡，不確定性無所不在；想想未來、下一檔銷售、或是競爭吧。傳統企業所做的很大一部分是消除、減少和規避不確定性（或稱風險），以便獲得可觀的獲利。這一向是大家做得很好的地方，在很多時候它也的確是很好的做法，但不是永遠都是最好的方法。
在重視控制與確定性多過創新、重視過程而抑制新點子的情況下，「消除風險」會變成自然反應。在這個世界觀中，任何不確定性都是不好的。這甚至可能導致假的確定性成為大家接受的真理的情況。「五年商業計劃」，有聽過吧？
設計則採用另一種方法：試圖將不確定性當作培養新想法和新方向的養分，用以平衡功能層面的（已知）風險與不確定性。
我很希望看到在商業上採取這種作法。
成功的新創公司早就知道這個做法了：他們積極地尋找還沒有開發過的空白之地。他們知道，那些才是新點子的所在之地。
不確定性的黃金圈
要更了解這件事，那好好探究什麼是「不確定性」就很重要了。「它」從哪裡來？首先你要知道的是，不是所有的「不確定性」都長一個樣；他們有很多不同種類。
Sinek 的 Ted 演講
Simon Sinek 在 Ted 演講中解釋黃金圈
要理解不同種類的不確定性，其中一個方法，就是利用 Sinek 的黃金圈；黃金圈中的「為什麼做」、「怎麼做」、「做了什麼」三個面向，都有各自的不確定性。
- 「做什麼」的不確定性 常常在事實不明（或把假設當事實）時出現。觀察，測量和實驗可以很好地幫助減少、探索這種不確定性。一種處理這種不確定性的糟糕方法，會是把權威的話當作事實，或者假設你已經知道真相而不檢查。
- 「怎麼做」的不確定性 可以透過原型設計來減輕，或用一些靈活的方法而不是直接進入規劃執行程序。這樣一來，你有時間找出最好的方法是什麼。在處理不確定性時最要不得習慣就是，面對未知的領域，試圖用最好的情況來規劃並藉此提升效率。想想那些超過預算的軟體計劃；一件事情做第一次跟第一千次有根本上的差異，而且衡量效率的標準也完全不同。
- 「為什麼」的不確定性 是第三種，常常被忽視或掠過。這種不確定性會讓團隊無法取得共識，或把團隊陷在無法下決定的進退維谷間。這種來自內部的不確定性真的很要命；前面兩種不確定性是源於對外部世界的不夠了解，但這種不確定性是源於你。為了讓你將時間、精力和時間投入到一個項目裡，必須讓你瞭解或認同的是什麼？解決這件事的好方法，是用願景圖（vision canvas）找出你的公司、團隊、以及個人願景。糟糕的方法，則是一直提醒大家份內的責任和義務，要求大家無論如何堅持下去。學習認識這種不確定性並處理它，是開啟成功設計旅程的關鍵。
還沒結束
好，了解這三種不確定性，很棒！但「不確定性」沒那麼簡單！到目前為止，我們談的都是可以、也需要減少的不確定性。不是所有的不確定性都是這樣。
有時候，保持一個不確定性久一點是沒關係的，偶爾也會需要延緩下決定的時機。傑出的設計師們都有辦法這麼做，並同時在腦海中持有多種可能的觀點。
要理解這一點，試著把設計過程想成一連串的決策。有些決定無關痛癢（比如：要藍色或紅色的腳踏車？），也不怎麼會影響最後的結果；有些決定則至關重要（比如：要製造腳踏車還是製造汽車？）。
追求效率的話，一般建議你先做那些至關重要的大決定，晚點再處理那些無關痛癢的小決定；但你也可以反過來。設計師可能會試著在不影響最後期限的前提下，越晚做重大決定越好；如此一來，他能在有最充分知識的情況下做決定，而不是瞎猜，同時竭盡所能探索該決策周圍的灰色地帶。對設計師來說，模凌兩可是可被接受了。
如果你仔細想想，這其實很有道理：我先前談的不確定性是要知道一件事情是真或假，而這種不確定性可不是非黑即白。一件事情是真或假，可以有衡量的標準；但如果你還沒有那套標準，模稜兩可先吧。
你呢？
下次你處在一個不確定的處境時，試著查明你是否需要解決它／為什麼要解決它。它又從何而來？
當你越審視不確定性、越去面對不確定性，你就可以確保它不會變得不安全。
