最近我有機會跟「獲利時代」及「價值主張年代」兩本書的作者、Strategyzer 創辦人 Alex Osterwalder 談到由資深領導者塑造並擁抱創新過程的重要性。
我跟Alex有同樣的熱情，就是想幫助商業領袖了解，創新不是針對少數人的一次性投資，而是要讓各層級組織成員都應該要具備的新領導思維、技能和工具。
資深領導人需要塑造顧客導向行為，以便為他們的組織訂立風氣和文化。這些資深領導人在分派「創新任務」給部屬前，必須先展現他們自己對創新所需的工具與過程（包括測試和實驗），感到從容自在。否則，在他們自稱重視的事、甚至對公司願景的陳述，與他們實際的作為間，將出現很大的鴻溝，讓人覺得其中必有弦外之音。
以下是我們談的一些主題，以及一些資深領導人可以馬上開始帶頭做創新的方法。
你必須對顧客有深入的了解
在為顧客創造真正的價值時，要能保持相關性並清楚公司的立場的關鍵是：深入了解你的顧客。若你只是待在公司，讀著組織圖表和報告，並不會讓你更了解他們；想真正瞭解顧客，你需要走出辦公室、不停地與人真實互動 – 這裡指的不只是一次性的焦點團體訪談。
你必須習慣持續不斷地更新你對「顧客需要」的理解。LinkedIn 執行長 Jeff Weiner 為人熟知的一點，就是他常會與經驗老到的設計師一起進行居家訪問，親自觀察 LinkedIn 的使用者在每天的生活中如何使用他們的產品。推特 (Twitter) 跟電子支付公司 Square 的創辦人 Jack Dorsey 搭公車上下班、在公司的咖啡廳當收銀員，以便能跟使用者以及員工們的每天真實生活環境有所連結。
如果沒有這樣持續進行外部訪查，資深領導人常會自我感覺良好地沉醉於既有策略裡；他們待在辦公室的時間越長，越會覺得他們正在做的事情是正確的（但其實不是）。這馬上會變成為自己的功績與行為辯護（而非進行創新）。
當資深領導人只依賴他們下屬提供的報告，收到的資訊多數偏向報喜不報憂的好消息、以及他們早已知道要如何做的事情。這對做 B2B 生意的公司來說特別糟糕。通常在 B2B產業的資深領導人只了解他們銷售的業務，但對終端使用者並不熟悉。因此，他們不知道如何為一些最重要的顧客創造真正的價值。
必須要保持持續探索的心態
你需要保持持續探索的心態。只有走出辦公室，親眼看看顧客如何與產品互動，你才能了解他們到底碰到什麼問題、能為他們帶來真正價值的是什麼。
這讓我想起了一本很棒的書：Warren Berger 寫的「大哉問時代」（A More Beautiful Question）。書中作者強調我們需要支持越來越多好奇的領導者，讓他們能夠自在的問不同種類的問題；不再只是問「我們的產品有沒有用？」，而是問「 為什麼 我們的產品有用？」以及「我們要如何用與現在不同的方式服務顧客？」這些本質上不同的問題，幫助我們了解我們在產品上加了什麼價值、顧客都從何獲得價值。
提出開放性和好奇的問題
保留空間和時間以觀察客戶在做什麼是相當重要的。用開放的心態問自己，「我想知道他們為什麼那樣做？」問顧客「你為什麼那樣做？你期待的結果是什麼？這如何幫助你完成任務？」
你必須對這些問題真心感到好奇，而非只是為了在「標準作業程序清單」上打勾；你要讓自己身處未知的世界，儘管這麼做會讓你無所適從。沒幾個高層主管會說：「我真的很喜歡不知道答案的感覺。」我們必須理解這會讓人（尤其是組織頂端、要給其他人答案跟願景的高層）身處於困難又脆弱之境。
不斷地探索是了解顧客、知道你所提供的產品為什麼／如何能與他們的生活產生連結的關鍵。如果你覺得你已不再了解顧客，有兩件事是你馬上可以開始做的：
- 請業務經理下一次跟顧客開會的時候帶你一起參加。與其把會議的重點放在推銷產品，還不如盡量多問開放性的問題，幫助你知道他們如何在生活裡使用你的產品，關鍵在於：傾聽，問問題。用「咖啡挑戰 (Coffee Challenge)」吸引其他高階主管一起共襄盛舉吧！所以你一個禮拜可以跟客戶喝幾杯咖啡呢？
- 用「設計一門好生意」裡的顧客旅程圖，描繪客戶的關鍵時刻跟接觸點。試著去了解你認為自己能夠提供的產品/服務，與它實際上能滿足顧客需求的方式及時間，有什麼差異。
別走開，更多把理論化為實際行動的文章將一一上線！
在此同時，我們想知道你是如何保持好奇心、持續與顧客互動；
請 加入對話讓我們知道！
